강의 시간에 만난 그 리더는 팀 구성원이 모두 제대로 기능하려면 성장만큼 ‘안정’도 중요하다고 지적했다. 그는 모두가 승진 기회만 노린다면 어떤 일도 제대로 굴러가지 않을 것이라고 했다.
여기서 나는 관계에 대한 우리의 편견을 바로잡고 싶다. 애플이든 지구상 어디에서든, 훌륭한 상사가 되기 위한 핵심은 바로 좋은 관계이기 때문이다. 관계의 본질을 가장 잘 설명해주는 용어는 ‘완전한 솔직함’이다.
직원들의 푸념을 드는 것보다 더 중요한 일이 있다는 생각이 들 때마다 나는 레슬리의 말을 떠올렸다. “바로 당신이 해야 할 일이죠!”
“혼내는 게 아닙니다. 분명하게 알려주는 거죠!”
우리는 완전한 솔직함에서 특히 주의해야 할 귀인 오류를 이 사례 속에서 발견할 수 있다. 개인의 외적 행동이 아니라 내적 특성을 비난할 경우, 개선을 기대할 수 없다.
상사는 지적에 개방적인 태도를 보임으로써, 더 나아가 지적을 ‘적극적으로 요청’함으로써 팀원들로부터 완전하게 솔직한 조언을 얻을 수 있다.
내 경험상, 정답을 알고 있는 사람보다 정답에 다가가려고 노력하는 사람이 최고의 상사가 된다. 그들은 끊임없이 배우고 발전한다.
지금 당장 해고해야 할까? 이 질문에 대한 정답은 없다. 그러나 세 가지 질문을 가지고 생각해볼 수 있다.
1. 페기에게 완전하게 솔직한 조언을 주었는가?
2. 페기는 자신의 성과가 팀에 어떤 영향을 미치는지 정확하게 이해하는가?
3. 다른 사람에게서 조언을 구했는가?
제임스 마차는 <의사결정의 원칙>에서 수직적인 구조 안에서 ‘고위급’ 인사가 항상 의사결정을 내릴 때 논란이 발생하는 이유를 살펴보았다. 그는 “바보 멍청이도 의사결정을 내릴 수 있다.”고 말했다. 문제는 ‘충분한 정보’를 확보하지 못한 사람이 의사결정을 내릴 때 벌어진다.
직원들이 제안과 불만을 제시할 수 있는 체계적인 시스템을 갖춰야 한다.
근본적 귀인 오류란 개인의 특성을 바탕으로 섣불리 판단하는 행위를 말한다. → 해결 가능한 문제를 수정하기 어렵게 만든다.
공식적 성과 평가를 매끄럽게 하는 방법
– 깜짝쇼를 하지 않는다.
– 일방적인 평가에 의존하지 않는다.
– 자신에 대한 피드백을 먼저 요구한다.
– 평가 과정을 기록한다.
– 평가 기록을 넘겨주는 시점을 의식적으로 선택한다.
– 평가 회의를 할 때 직원 1명당 50분 이상 시간을 잡는다.
– 회의의 절반은 뒤를 돌아보고(진단), 나머지 절반은 앞을 내다보자(계획)
– 계획이 잘 진행되고 있는지 정기적으로 검토한다.
– 성과 평가 회의가 끝난 뒤에 점수, 보상에 관한 소식을 전한다.
러스는 그들이 원하는 것을 분명하게 드러내고 이를 성취하도록 도움을 주는 것이야말로 상사의 책임이라고 느꼈다.
업무기술서를 작성해둔다.
많은 회의에서 드러나는 갈등과 혼란은, 참석자 절반은 의사결정을 추구하고, 나머지 절반은 토론을 추구한다는 사실에서 비롯된다.